Définition
La gestion des processus d’affaires traite les processus comme des actifs délibérément conçus, mesurés et révisés, plutôt que comme des arrangements accumulés par défaut. C’est une pratique de gestion, pas une catégorie de logiciel, même si le logiciel y participe souvent.
Les processus existent, que vous les ayez conçus ou non
Tout travail récurrent dans votre entreprise suit un processus. La seule question est de savoir si quelqu’un l’a choisi.
Les processus non conçus se forment par accumulation : quelqu’un a réglé un problème une fois, c’est devenu la façon de faire, un contournement s’est ajouté quand un système a changé, et une étape que personne ne sait expliquer persiste parce que la retirer paraît risqué. Le résultat fonctionne, plus ou moins, et personne n’en est propriétaire.
La gestion des processus d’affaires est la décision de traiter cela comme quelque chose de géré. Les processus reçoivent un responsable, une conception documentée, des mesures et un calendrier de révision : le même traitement que tout autre actif dont l’entreprise dépend.
Le cycle, sans le jargon
La plupart des cadres décrivent une version de la même boucle : comprendre le processus actuel, en concevoir un meilleur, l’implanter, mesurer ce qui se produit, ajuster. Ce qui compte tient moins à la nomenclature qu’à trois engagements faciles à sauter.
Mesurer avant de changer. Sans base de référence, l’amélioration est une affaire d’opinion et le succès du projet dépend de qui raconte l’histoire.
Un responsable nommé. Pas un comité. Quelqu’un d’imputable pour la performance de ce processus, avec l’autorité de le modifier.
Une date de révision. Les processus se dégradent à mesure que les systèmes, les volumes et le personnel changent. Une conception que personne n’a revue depuis trois ans redevient un processus non conçu.
La boucle n’a rien de remarquable. Ce qui distingue les entreprises qui la pratiquent bien, c’est de la refermer réellement, pas d’utiliser un cadre sophistiqué.
Un logiciel BPM n’est pas du BPM
L’industrie a confondu les deux, et cela coûte de l’argent aux entreprises.
Le BPM comme pratique, c’est la façon dont vous décidez de quoi le travail devrait avoir l’air. Le logiciel BPM est un outil d’exécution et de surveillance des flux. Acheter le second sans faire le premier produit une version bien instrumentée du processus que vous aviez déjà, soit la façon la plus fréquente dont ces programmes déçoivent.
Le corollaire : bien des entreprises tirent l’essentiel de la valeur de la discipline seule, en cartographiant, mesurant, attribuant la responsabilité, simplifiant, puis seulement en automatisant ce qui reste, souvent avec de l’automatisation des flux de travail ordinaire plutôt qu’une suite BPM.
L’approche Automathing
Nous traitons la conception des processus comme le travail, et l’outillage comme sa conséquence. Cela veut dire mesurer avant de changer quoi que ce soit, et demander si une étape peut être éliminée avant de demander si elle peut être automatisée : retirer du travail vaut mieux que l’accélérer. Pour la plupart des PME, une poignée de processus bien tenus et bien mesurés rapporte plus qu’une plateforme que personne n’a le temps de configurer.
Foire aux questions
Le BPM est-il réservé aux grandes entreprises ?
La discipline se réduit bien à petite échelle ; le logiciel, généralement non. Une entreprise de 40 personnes gagne énormément à voir ses cinq processus critiques documentés, attribués et mesurés. Elle gagne rarement à adopter une plateforme BPM d’entreprise, dont la gouvernance est dimensionnée pour une organisation plusieurs fois plus grande.
Quelle différence entre le BPM et l’automatisation ?
Le BPM décide de ce que le processus devrait être. L’automatisation en exécute des parties sans effort manuel. Le BPM sans automatisation garde sa valeur : la clarté et la responsabilité améliorent les résultats à elles seules. L’automatisation sans BPM tend à faire tourner plus vite un processus jamais examiné.
Quels processus gérer formellement ?
Commencez par ceux dont l’échec coûte cher ou est visible du client, et par ceux qui consomment le plus de temps cumulé. La plupart des entreprises ont cinq à dix processus qui comptent réellement et une longue traîne qui ne justifie pas la lourdeur. Tout formaliser est un moyen sûr de faire s’effondrer la pratique.
En quoi le BPM diffère-t-il du Lean ou du Six Sigma ?
Ils se recoupent largement et diffèrent d’accent. Le Lean vise à retirer le gaspillage et à raccourcir le flux ; le Six Sigma vise à réduire la variation par des méthodes statistiques ; le BPM vise le cycle complet de conception, d’exécution et de gouvernance des processus. En pratique, la plupart des organisations empruntent aux trois plutôt que d’en adopter un intégralement.