Définition
L’analyse de processus lit les horodatages consignés par vos systèmes, comme créé, assigné, mis à jour et fermé, puis reconstitue les chemins réellement empruntés par les dossiers, la durée effective de chaque étape et le nombre de variantes du processus.
Des preuves plutôt que des souvenirs
Les entretiens vous donnent ce que les gens se rappellent et croient. L’analyse de processus vous donne ce qui s’est passé. Les deux sont utiles, et un seul des deux peut vous apprendre que 34 % des commandes sont passées par une étape d’approbation que personne n’a mentionnée, ou que le temps de traitement moyen rapporté par votre équipe est une médiane masquant une longue traîne coûteuse.
Le mécanisme est peu spectaculaire : vos systèmes horodatent déjà les choses. Billet créé. Assigné. Statut modifié. Fermé. Ordonnez ces événements par identifiant de dossier et le vrai processus apparaît, avec chaque chemin emprunté, sa fréquence et sa durée.
Les constats sont invariablement inconfortables de trois façons. Il y a plus de variantes que quiconque ne le croyait. Des boucles de reprise existent que personne n’avait nommées. Et l’essentiel du temps écoulé est de l’attente, pas du travail.
Ce qu’elle révèle et que la cartographie ne peut pas voir
Le vrai nombre de variantes. Un processus décrit comme ayant deux chemins en compte couramment quarante. La plupart sont rares ; une poignée compte et consomme de la capacité réelle.
Les boucles de reprise. Les dossiers qui reculent, qu’ils soient retournés pour complément d’information, rouverts ou réassignés, sont généralement invisibles en entretien, puisque chaque personne ne voit que son segment.
Les durées réelles, avec leur distribution. Pas la moyenne, qui masque tout. C’est dans la traîne que se trouve le coût.
Où passe réellement le temps. Presque toujours en file d’attente plutôt qu’en effort, ce qui redirige le travail d’amélioration : moins accélérer les étapes, davantage supprimer des transferts.
Ce qu’elle exige, et pourquoi bien des entreprises ne peuvent pas s’en servir
L’analyse de processus a besoin de trois choses : un identifiant de dossier qui persiste d’un système à l’autre, des horodatages sur les activités, et un volume suffisant pour que les motifs soient statistiquement réels.
La troisième condition est facile. C’est la première qui fait échouer l’exercice. Si la commande devient un billet qui devient une facture, et qu’aucun de ces objets ne partage d’identifiant, vous ne pouvez pas suivre un dossier à travers les systèmes qu’il a réellement traversés. Constituer ce chaînage représente souvent l’essentiel du travail, et si vous l’entreprenez, vous en tirez une valeur qui dépasse l’analyse, puisque vos données opérationnelles deviennent traçables de bout en bout.
Pour les processus à faible volume, ou ceux qui vivent surtout dans les courriels et les chiffriers, la cartographie des processus est le meilleur outil. L’analyse a besoin d’empreintes numériques, et tout travail n’en laisse pas.
L’approche Automathing
Nous vérifions que les données d’événements peuvent réellement soutenir une analyse avant de la recommander, parce que la réponse pour bien des PME est « pas encore », et parce qu’un projet d’analyse qui devient un projet de chaînage de données sans que personne ne le dise est une façon classique de dépenser un budget sans résultat. Là où les données suivent, nous utilisons l’analyse pour trouver où passe le temps et la cartographie pour comprendre pourquoi, car seule la seconde indique quoi changer.
Foire aux questions
Quelle différence entre l’analyse et la cartographie des processus ?
L’analyse reconstitue ce qui s’est passé à partir des journaux : objective, à grande échelle, et aveugle à tout ce qui n’est pas journalisé. La cartographie documente le processus par observation et entretiens : subjective, plus lente, et capable de capter les raisonnements et contournements qu’aucun système n’enregistre. L’analyse trouve le problème ; la cartographie l’explique généralement.
Faut-il un logiciel coûteux ?
Les plateformes dédiées sont réellement utiles à l’échelle de la grande entreprise et souvent surdimensionnées en dessous. Pour un seul processus, exporter les journaux d’événements et les analyser avec des outils de données standards répond à la plupart des questions importantes. La dépense qui compte est rarement la licence : c’est de constituer d’abord des données d’événements propres et chaînables.
Quelle quantité de données faut-il ?
Assez de dossiers pour qu’un motif soit significatif plutôt qu’anecdotique, soit quelques centaines au minimum pour un processus, idéalement sur plusieurs mois afin que la variation saisonnière soit visible. Plus important que le volume : la complétude. Des journaux partiels produisent des conclusions assurées et fausses sur des chemins qui n’avaient simplement pas été enregistrés.
Et si notre processus vit dans les courriels et les chiffriers ?
Alors l’analyse ne le verra pas, faute de trace structurée. Cartographiez-le plutôt. C’est aussi un signal à noter : un processus central sans empreinte numérique est un processus que vous ne pouvez ni mesurer, ni auditer, ni améliorer sur preuves, ce qui plaide davantage pour changer l’endroit où il s’exécute que pour acheter un outil d’analyse.